德克士今年开店数仅为去年一半不到怎么放缓了
相比以往一年新增超过400家门店，德克士在2015年明显放缓了开店速度，预计今年新开店200家。
“这是德克士的新常态，明年、后年开店数量一定比今年多，但以前一年开400、500家门店肯定不再是常态。”德克士母公司顶新国际集团餐饮事业群副总裁李明元说。
此外，过去德克士新增门店主要集中在大城市，但今年的200家分布将比较平均，每个区域的占比相近。
就在两年前，顶新集团创始人之一魏应行还表示德克士要高速扩张，实现2040年大陆门店数达到2.5万家的长期目标。但现在，德克士开始更多地强调：“我们追求的不是店数盲目的增长，我们追求的是店质的增长。”
盲目的扩张曾让德克士支付了昂贵的学费。1996年，顶新集团收购德克士品牌，并在成都开出了第一家门店。彼时，顶新集团为德克士制定了一个“遍地开花”的策略，在全国各地布点。但同时启动北京、上海、成都等新市场业务，让缺乏根基与完整架构的德克士分身乏术。当1998年金融风暴来袭时，德克士的策略把自己搞得“遍体鳞伤”。
1998年后，德克士进行调整，决定先把整个组织、服务、后勤架构做好，再往北上广市场发展。也就是从这个时候开始，德克士才制定了沿用至今的以二三线城市市场为基础，通过加盟形式扩大市场规模的基本商业模式。
“德克士目前在直辖市、省会城市的布点基本完成了，这个架构已经搭好。在这之后，我们的资源系统、运营系统基本上也都已经架构完成。接下来我们并不着急开店，而是要回过头来把每家店开成功。”德克士事业本部总经理邵信谋说。
现实是，由于经营成本、市场景气度和消费习惯的转变，对快餐品牌来说，目前也很难继续维持扩张速度。麦当劳就把今年的开店目标从去年的300家下调到250家。
目前，德克士在上海的门店数突破了40家，在北京有32家，广州有25家。李明元认为，在北上广市场的策略应该是建立起德克士品牌的高度，以及在消费者中的心理占有率（指品牌在消费者心中占有的分量占品类整体所占有的分量的比率），而不是抢着要开多少店。如何开成功的店比快速开很多店重要，也是对加盟商的一种承诺。
加盟体系依然是德克士的核心策略。依靠加盟商，德克士全国的门店数量已经达到2300家，加盟店占比超过90%。加盟德克士的方式也有多个。
拥有5家餐厅的加盟商被称为战略伙伴，全国有180多个。其中最大的加盟商经营着64家德克士餐厅，跨全国8个省，已经与德克士合作超过了13年。除了传统的合作加盟模式，德克士还设立了一个“便利区”，对其中的1000多家门店采取更灵活的加盟策略。
2014年，德克士在过去加盟策略的基础上延伸出员工创业加盟模式，让任职满5年以上、能缴纳10万元保证金的门店店长有机会成为德克士加盟商。去年德克士首推了13家员工加盟餐厅，2015年预计将达到50家。
德克士的加盟店数量远超麦当劳，到2013年后者的加盟比例仅为12%，而其目标是2015年提升到20%到25%。在李明元看来，德克士搭建了15年的加盟体系更灵活，更能适应中国市场情况，这是跨国快餐品牌所不具备的。尽管麦当劳全球特许经营餐厅比例高达81%，但美国所采用的传统加盟模式很难在中国复制。
为了管理庞大的加盟体系，德克士在全国设立了65个事业部。每个事业部可以服务50家餐厅，确保及时服务到店，并进行整个工配期部分的管理、财报分析、传达总部的经营建议等工作。总部决定推出新品前，各事业部收集餐厅的反馈，再根据这些反馈对产品进行有针对性的调整。
德克士认为，这种组织架构也是它在二三四线城市与麦当劳、肯德基竞争时的一大优势。“总部在上海、北京的公司到二三线城市，从组织架构来看管理线拉了多长？而我们加盟的伙伴就住在当地，就住在二三线城市，就住在商圈，做决定可以很快，在第一线消费者的需求能够立即很有效率地得到满足。”李明元告诉界面新闻。
优势归优势，德克士在中国还需要做的还很多，比如改进品牌营销、全面布局市场等等——如果它还想完成魏应行此前制订的赶超麦当劳、肯德基的目标的话。当然或许还有另一个途径，李明元说：“无论是德克士还是顶新的另一个餐饮品牌康师傅私房牛肉面，国际市场都是努力的目标，未来还是要往国际市场发展。”
（界面夏清逸）